Какой тип лидера лучше: мужской или женский?

Хотя организации и становятся все более и более восприимчивыми к лидерам-женщинам вообще и мамам-лидерам в частности, очаги сопротивления все же остаются.

Материнские тенденции в деловом мире

Ученые мужи СМИ предложили множество причин, почему женщины не проникли в высшие уровни корпораций так быстро как могли бы ожидаться в наше время разнообразия и равных возможностей. Некоторые полагают, что немногие женщины обладают всесторонним опытом. Другие обращают внимание на то, что женщины скорее, чем мужчины, выбывают из игры, когда речь идет о получении высокой должности. Третьи объявляют, что женщины остаются жертвами дискриминации. В то время как все эти объяснения могут быть правдивыми, я убеждена, что главная проблема в том, что большинство женщин-новаторов в корпоративной Америке не имеют детей. Из-за этого они пропустили важный опыт, необходимый для хорошего основательного лидерства.

Статус родителя столь же важен для успеха в корпорации, как и статус образования. Восхождение по корпоративной лестнице без такого статуса трудно не только потому, что вы испытываете недостаток в инструментах воздействия, приобретенных при формальном образовании, но также и потому что вас не воспринимают из-за того, что вы пропустили обряд восхождения.

К счастью, мамы, которые добрались к вершине, обеспечивают новую модель лидерства, в которой воспитание является ключевым компонентом. Множество мам проникло на самые высокие уровни самых крупных компаний и этим открыли двери для женщин. Новая модель все еще предполагает, что они имеют ДНК лидерства, но также включает в себя более добрую, более нежную, более уверенную версию старой модели; иметь большое сердце и сильный характер теперь столь же важно, как и быть сильным человеком.

Почему служащие предпочитают мужской тип лидерства?

Чтобы вы смогли понять, почему служащие вообще предпочитают этот тип, противоположный очевидно более эффективному женскому типу, обратите внимание на два следующих примера.

Я работала в компании «Motorola, когда Крис Галвин был главным менеджером, и он был намного больше внимателен и общителен, чем старшие менеджеры компании. Однако до того, как он вступил в должность, компанию возглавляли авторитетные лидеры, и она процветала. Когда Крис стал главой компании, он заменил старых руководителей лидерами, ориентированными на более гуманные межличностные отношения. Менеджеры среднего звена существовали для того, чтобы искать новые идеи и решения, и они не знали, как использовать все свои полномочия. Крис был сострадателен, и, несмотря на интеллект, сострадательность и честность Криса, существенный процент служащих очень сомневался в эффективности его стиля руководства.

Это удивило меня, так как я считала, что гуманность Криса было именно тем качеством, в котором так нуждалась компания. Например, он посылал ежемесячно по электронной почте служащим сообщения, в которых рассказывал о том, что он делал, с кем встречался и какие решения принимал. Хотя эти и другие действия, конечно, улучшили обратную связь между служащими и менеджерами, для некоторых это имело обратный эффект. Одна из моих вице-президентов - женщина - сказала мне: «Я так устала от его (Криса) поведения как эдакого «дорогуши» или «папочки». В этой компании нам не нужен руководитель типа отца или тем более святоши. Нам нужен кто-то, кто бы мог встать и вести». Верите или нет, она думала, что он был слишком милым! Она привыкла, что руководитель стучит кулаком по столу и не утруждает себя докладами подчиненным о своих действиях.

Стиль «командуй-и-контролируй» в действии

Майкл Делл, из компьютерной компании «Dell», штат Техас, с другой стороны, придерживался стиля «командуй-и-контролируй», и это помогло ему управлять компанией с большой эффективностью. Когда я была там, «Dell» тратила очень мало усилий, времени или денег на пустяки. Компания получила запас времени в бизнесе, который не отличался молниеносностью, оказывая давление на поставщиков, осуществляя сделки мирового класса и управляя дочерними компаниями. Они мотивировали людей, планомерно побеждая конкурентов и увеличивая благосостояние каждого служащего за счет биржевых акций. Поскольку «Dell» мало занималась новыми разработками и тратила меньше 1 процента от дохода на свои исследования, им не нужны были внутренние технические эксперты, и их расходы были гораздо меньше, чем в других компаниях. Прибавка к зарплате служащим была минимальна и, фактически, проявление творческого потенциала или интуиции не поощрялось. Несмотря на все это, большинство служащих считали правильным стиль управления компанией, так как акции взлетали и люди получали дивиденды.